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重资产运营时，三方物流企业的团队构成，通常是车辆管理部 运输业务管理部，车辆管理部门作为车辆保障部门，直接为运输业务管理部门服务，所以，重资产运营的最大优势就在于运力保障能力和服务质量两个方面，为啥呢?因为业务部门对车辆使用有很大的话语权，车辆可以随时听从业务部门调派，而且，因为司机是三方物流的正式职工，很清楚无论是在提货端仓库还是交货端现场，自己的一言一行都代表着公司的形象，所以在遇到突发情况时，都会最大程度地维护公司的利益，减少跟客户的冲突。
当然，这种模式，也有很多的弊端，接下来简单做个补充：
(1)畸形的返程费用控制办法
彼时，三方物流的业务部门主要是以项目运营保证为目的，所以，企业对他们只考核单程的收入与支出，至于，车辆返程的回货问题，不作为其考核重点。但返程如果空车的话，看得见的成本就是油费和路桥费，看不见的还有车辆的固定成本，比如车辆折旧费用。所以，企业为了保证挣钱，在报价时，会把返程的费用摊到报给客户的运输价格中，这也是三方物流在刚开始实行业务外包后，利润可观的原因之一(车队因为本身有来回货，所以，单程的价格就比较低一些);
(2)重视运营，忽视市场拓展
我在之前的文章里讲到过，当年物流行业里的国家队，一大部分业务是为国家的战略发展服务的，另一部分业务，是有物流需求的企业自己找上门的。彼时，三方物流企业手中有干不完的业务，所以，市场开发团队，不存在的。
轻资产运营后，大量的运营以及车辆管理人员开始出现闲置，有一少部分人被车队挖走，留下来的人员被重新做了分工，此时，三方物流企业内部的组织结构随着车辆的出售以及业务的外包，发生了重大的变化。
运输业务管理部门，按照不同的客户，成立了不同的项目组，项目组内部设有：运输调度、运输现场、客服人员、项目主管、项目经理(通常是大一点的项目才会设置项目经理岗，或者是几个小项目安排一个项目经理)，几乎是取消了车辆管理部(因为自有车的数量很有限，管理难度小，只需要留下几个人即可)，增加了市场开发部门(没有新的业务进来，有一些人没事儿做，就要面临下岗)。
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